רשת H&M החליטה להיכנס לישראל (2008). שוק האופנה בישראל נחשב לתחרותי מאוד, בשליטה בעיקר של רשתות אופנה ישראליות (קסטרו, רנואר, קבוצת פוקס, קבוצת הוניגמן, זארה הבינלאומית היחידה שהצליחה וגם זאת רק אחרי הרבה קשיים והחלפת הזכיין בישראל מספר פעמים). מאידך רשתות אופנה בינלאומיות לא הצליחו, ביניהן – Benetton, GAP, Top Shop, Kookai.
לחדור בהצלחה לשוק הישראלי ולהפוך לשחקן מרכזי.
דרכי פעולה:
אחרי "משבר הסיליקון" הפכה תנובה לאחת החברות השנואות/מוחרמות בישראל, איבדה עשרות אחוזים של נתח שוק בתחום החלב ומוצריו בישראל כאשר חברות מתחרות כמו שטראוס וטרה נהנו מהמצב והגדילו משמעותית את כוחן בשוק.
כתוצאה מהמשבר כמעט כל הנהלת החברה עזבה ומשרד הפרסום גיתם/BBDO הפך לזרוע השיווקית של החברה ושותף ומוביל בתהליך השינוי האסטרטגי של החברה. בין היתר נעשתה עבודה רבה ברמת התדמית התאגידית (הייתי שותף בצוות) והוחלט על שידוד כל מערך השיווק של אגף החלב בחברה שהיה האגף הכי גדול ומשמעותי שלה. עליי ספציפית הוטל להיות האחראי והמוביל בתחום הגבינות הצהובות (קשות).
אובדן נתח שוק ומוצרים/מותגים רבים בתחום שהם הפסדיים.
אפריקה ישראל (לקוח שלי בגיתם) פנתה אליי לגבי נווה סביון עקב קשיים גדולים בהמשך שיווק השכונה. נווה סביון שייכת מוניציפלית לאור יהודה ובשכונה תוכננו להיבנות 2500 יחידות דיור. לאחר מכירת 1000 יחידות דיור דרך "חבר" נבלמה כמעט לחלוטין מכירת הדירות בשכונה. כמו כן נפסק המשך פיתוח השכונה מה שהביא להפגנות תושבים שכבר החלו להשתכן או קנו בה דירות עקב היעדר שירותים חברתיים כמובטח.
מכירות החברה התחדשו בקצב גבוה ובתוך כשנתיים מתהליך השינוי המיצובי נמכרו כמעט כל הדירות ללא צורך בהורדת מחיר.
ריגלי היא יצרנית ומשווקת אמריקאית הגדולה בעולם בתחום המסטיקים. מספר שנים לאחר כניסתה לשוק בישראל הפכה למובילת שוק עם נתח שוק של כ-65-70 אחוז. המתחרה הגדולה שלה היתה חברת עלית שעד כניסת ריגלי הייתה מונופול בשוק.
על רקע בעיית סוג הכשרות של מוצרי ריגלי שעוררו חוגים דתיים שונים (שככל הנראה נתמכו על ידי עלית) – הורדו מוצרי החברה מכל המדפים ברשתות שיווק למשך מספר חודשים. נתח השוק צנח כמובן לאפס בשוק המאורגן וגם נפגע בשוק הלא מאורגן. גם עם החזרת מוצרי ריגלי לרשתות השיווק לא הצליחה החברה לחזור למעמד ונתח השוק שהיה לה והיא הגיעה לכ-50 אחוז בלבד.